Change Management: Federleichte Veränderungen

Wenn Veränderungen federleicht werden, hat der Leader Sinn und Verstand an den Tag gelegt.

Ca. 70% aller angestrebten Change Prozesse in Organisationen werden nicht zu Ende gebracht oder erreichen nicht das gewünschte Ziel. In diesem Blog-Artikel geht es darum, wie man dem durch strukturiertes Change-Management entgegenwirken kann.

Die moderne Wirtschaft erfordert von Unternehmen und ihren Mitarbeitern ein hohes Maß an Flexibilität und Wandlungsfähigkeit, denn die Märkte sind durch die Globalisierung dynamischer den je.

Dadurch sind „KVP“ (Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess), „Kai-Zen“, „Six Sigma“, Agiles Produktions- und Projektmanagement und ähnliche Optimierungsverfahren zum festen Bestandteil der Unternehmenskulturen geworden.

Modelle, wie Change-Management bzw. Change Prozesse ablaufen, gibt es viele, die sicher auch ihre Berechtigung haben. Allerdings sind die Modelle nur so zielführend, wie diese von den jeweiligen Führungskräften mit Leben gefüllt werden.

Alle Probleme sind zwischenmenschlich!

Das bedeutet die Ursache, warum so viel Change Prozesse scheitern, liegt an den Menschen die diese aus- und durchführen.

Das öffnet ein breites Feld an Ursachen. Von Ego-getriebenen Führungskräften über bockige Mitarbeiter bis hin zu Spannungen zwischen einzelnen Teammitgliedern kann es alles sein, was die Change Prozess Ziel entgegenwirkt.

Hinzukommt, dass viele Mitarbeiter gerne mehr Informationen hätten: Über den Prozess, das angestrebte Ziel oder auch wieso es jetzt überhaupt zu dem Change Prozess gekommen ist.

Hinweis: Bitte beachte auch, dass Du Dich als Leader wahrscheinlich schon viel länger mit dem Thema auseinandersetzt, somit auch viel mehr Infos hast und auch mehr Zeit all das schon innerlich zu verarbeiten.

Dein Team braucht vielleicht auch mehr Infos und Zeit, damit es sich auf das Ziel committen kann. Gehe hier nicht von Dir aus, sondern prüfe den Status jedes Teammitgliedes.

Stell also sicher, dass alle Mitarbeiter mit den notwendigen Infos da abgeholt werden, wo sie stehen.

Warum ist das wichtig: Weil Menschen grundsätzlich Angst vor neuem haben. Und wenn sie sich nicht sicher fühlen, dann werden sie sich nur sehr, sehr ungerne in eine neue Richtung bewegen.

Um also einen federleichten Change Prozesse durchführen zu können, bedarf es zwei Seiten einer Medaille sowie deren Umrandung. Dazu orientieren wir uns an den 3 Rollen im Leadership.

Change-Management und Leadership

Leadership (Die Umrandung)

Das Leadership ist in diesem Fall das, was beide Seiten der Medaille zusammenhält:

Ist allen Beteiligten klar warum, zu welchem Sinn und Zweck der Change Prozess durchgeführt wird?

Management (Eine Seite der Medaille)

Organisiere und plane das Ziel und das Warum, welches in der Rolle Leadership festgelegt wurde in unterschiedliche Phasen, um eine zielführende Struktur und Übersicht zu bekommen und während des gesamten Prozesses zu behalten.

Coach (Die andere Seite der Medaille)

Hier geht es verstärkt um die Menschen, die im Change-Management berücksichtigt werden müssen und wie Du diese in der Rolle als Coach begleiten kannst.

Sinnvollerweise schauen wir uns auch hierzu ein Phasenmodell an, um den Prozess besser verstehen zu können und einen roten Faden der Orientierung zu haben:

Phase 1 Schock, Angst und Überraschung

Phase 2 Verneinung, Ablehnung

Phase 3 Rationale Einsicht

Phase 4 Emotionale Akzeptanz

Phase 5 Ausprobieren, Lernen

Phase 6 Erkenntnis

Phase 7 Integration

Eine „Abkürzung“ liegt in der Emotionalen Welt

Was wäre, wenn sich die Phasen 1 bis 4 zusammenlegen lassen würden? Wie viel Zeit, Energie Nerven und Geld würdest Du persönlich und Deine Organisation sparen? Gerade im Hinblick auf schwer zu führende Mitarbeiter?

Die gute Nachricht: Das ist möglich! Wie? In Form von Emotions-Coaching das den Mitarbeitern hilft mit den aufkommenden Emotionen besser umzugehen und gleichzeitig die Ressourcen auf das Erreichen des Zielzustand einzurichten.

So entsteht bei den Mitarbeitern innerlich eine Sogwirkung auf das neue Ziel hin.

Unterstützt werden kann diese Sogwirkung mit einem Booster. Genau das passiert, wenn sich Mitarbeiter von vorherein zu ihren Aufgabengebieten miteinbringen können.

So wird sich der Betroffene als Experte für seinen Arbeitsplatz oder den Teil des Change Prozesse sehen, den sie mitgestaltet haben und werden automatisch die Idee der Veränderung als die eigene ansehen, wodurch die Personen sich für das Erreichen dieses einsetzen werden.